如果你没有能力把一些比较烂的供应商辅导成为一个合格的供应商，就如同与一颗定时炸弹绑在一起，随时让你吃不好睡不香。
其实培养供应商就如同带娃，你要将你的要求和各种技巧耐心手把手教给他，不断重复让他形成习惯。
同时把握利害关系的平衡。关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。
在这里：关系也是生产力！
先从选定供应商开始就要进行策划，进行实地考核、评审。这一步非常重要，实地审核可初步了解供应商合作的诚意，对产品品质如何管控、对品质的保证能力如何等，可为后续的供货打好一定的基础。
要善于发现供应商存在的ISSUES及不足之处，并告知供应商如何改善，这样一方面可以让供应商因为你个人的经验对你有所警惕，在后续的交流中不敢轻易的弄虚作假。
另一方面，对供应商不足之处的指导，会使供应商体会到公司对于供应商进行合作的诚意。初期评审是对方第一次正式的交流，对供应商必须软硬兼施，一张一弛。
所谓的胡萝卜+大棒也正是其意。要把在供应商处发现的ISSUES全部的记录在评审报告中，有些采购可能会要求某些ISSUES不要记录到评审报告中，切记，不可听其言。
"制度化"管理
管理一般供应商，坚持"制度化"管理。
在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。
对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。
对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时/怎样达到互相依赖。
一般强势的供应商会出现在战略和瓶颈供应商
对于战略实际还算比较好搞定，因为你作为客户给他们订单多，采购量大，你要求他们弄个报告，应该还算配合的。
最难搞的是瓶颈供应商。
一般我的对策如下
1）用清晰的逻辑和事实说话，减少沟通时间。厂内的任何问题，必须提供非常详细的数据和不良图片，100%确认是供应商的问题才能正式和供应商发起投诉，你如果弄个问题不清不楚的，上来个邮件就说供应商的东西不好用，鬼才会理你。
2）把丑话说到前面。任何供应商之所以和你供货，是认可你的质量要求的。但是如果你的质量要求是后提出来的，比如产品图纸上根本没标注变形度和清洁度的要求。你后期总说供应商变形太大，表面有灰尘之类的，对于强势供应商，鬼才会理你。
这个就要求你们把丑话说到前面，自己做好内功，把所有潜在品质要求和重点尺寸清清楚楚地标在图纸上，省得后期强势供应商一句话就能把你噎死。
3）自己付出多一点。搞不清楚的问题，尽量打电话先和对方沟通下，然后.............
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